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　　创业活动在经济社会中发挥着日益重要的作用。因为创业活动不仅促进社会创新，将新的知识与技术转化为商品和服务，还解决了社会就业问题，成为经济发...

精益创业案例

　　创业活动在经济社会中发挥着日益重要的作用。因为创业活动不仅促进社会创新，将新的知识与技术转化为商品和服务，还解决了社会就业问题，成为经济发展的原动力。今天学习啦小编为大家整理了关于精益创业案例的相关文章，希望对读者有所帮助启发。

　　精益创业案例1：90后大学生校园创业 一天毛利1000多

　　是谁说90后是狂妄堕落又腐败的一代，是谁说90后的孩子都不踏实能干，这样的90后你见过吗?大学生创业，校园开餐厅。没有人会想到90后会自主去创业，那我们来看看下面这位90后大学生是怎样去创业的。

　　“同学你好，请问你要吃点什么，我们的美味悠长汤品都是熬制了3个小时的。”鼻梁上架着一副黑框眼镜，一脸文气的范宏伟拿着菜单、端着盘子在小店里忙活着。他是南京林业大学的大三学生，同时也是这家“美味悠长快餐加盟店”中餐馆的老板。2月29日开张以来，每天中午，慕名而来的师生会将小店挤得水泄不通。

　　他是店老板 把一间小门面房装修得挺高雅

　　中午12：30左右，南林大美食街香樟苑一家名为“美味悠长快餐加盟店”的中西合璧的餐馆门口，排起了长队。“听同学推荐说这里环境不错，饭也好吃，而且不贵。”一位排队等候的同学说。这间只有20多平米的小门面房，只能容纳21人就坐。别看空间局促，内部装修却有模有样，米黄色的墙纸、柔和的灯光、墙体四周的烤漆玻璃，整体环境显得挺高雅。

　　由于还在试营业阶段，美味悠长快餐加盟店只有七八种餐品，例如萝卜排骨饭、鸡腿汉堡、玉米排骨饭……价格从10至12元不等。“我们的美味悠长汤品都是要熬制3小时的。”面对每一位光顾的客人，店老板范宏伟都热情推荐着，“我一下课就赶过来了，中午人多，我得帮着搭把手。”

　　南林大高分子专业的姚立正是第二次来店里吃饭了。“10块钱能吃到一顿美味营养的套餐，很实惠了。”

　　他还是大学生 南林大的老师在微博上力挺他

　　美味悠长快餐加盟店老板范宏伟还有一个身份——南林大人文学院社会工作系的大三学生。去年11月，他就开始张罗着要开一家自己的餐饮店。

　　今年2月29日，小店开张。为了攒人气，范宏伟还为每位顾客提供一份小挂件，凡是领到8、18号牌的顾客还能领到10元钱的红包。

　　“美味悠长快餐加盟店前两天都是不赚钱的，刚开张，要先赢得口碑。”现在，范宏伟的小店每天营业额有3000多元，毛利1000多元。“我们还请美味悠长快餐加盟店总部的特级厨师为我们开配方调汤料。”

　　美味悠长快餐加盟小店的开张，也得到了老师和同学们的欢迎。南林大老师孟祥远在微博上力挺范宏伟，“西餐套餐和汤味道不错，关键是不添杂料，货真价实又放心。”

　　现在，范宏伟每天的生活紧张有序。如果没有课，他会在上午9点到店里帮忙打打杂。而中午12点至1点的黄金时段，是美味悠长快餐加盟店最忙碌的时段，点餐、送餐、收银，范宏伟什么都要干。当接待完一天的客人，打扫完卫生经常是晚上9点了。

　　精益创业案例2：90后大学生“玩”成“百万富翁”

　　现在大学生创业成功者也不少，看看下面的案例是怎么玩出百万财富的。都说玩物丧志，90后大学生李铮一路“玩”手机，却“玩”出创业之路。他刚刚走出大学校园，就拥有两家智能手机体验店，成了名副其实的“百万富翁”。

　　同学们称道李铮“头脑灵活”，一些人却质疑其“小有成就”实为“大学生不务正业”。“他们以为我大学期间都在开店挣钱，实际并非无此。”刚刚毕业于福建泉州师范学院软件学院的李铮说，“大学生活为我的创业打开了一扇窗，而随后的创业之路也得到了老师们的指点。”

　　李铮的创业灵感来自于专业和兴趣的结合。“我从小就喜欢电子产品，大学里，我会利用课余时间研究各种品牌的智能手机，一年拆机装机的手机有30部左右。”李铮一边指着一款手机的零件位置，一边告诉记者，“现在许多手机我不用拆开就知道有多少个零件，每个零件在什么位置。”

　　“兴趣毕竟归兴趣，最终让我产生开店想法的还是得益于我的专业和学校所倡导的‘每个学生都要有自己的职业生涯规划’。”李铮说，“我学的是动漫设计与制作专业，我慢慢从中找到的契合点，就是手机与数码动漫设计的结合。”

　　有了灵感，李铮在大一和大二期间，一边用心听学校的专业知识课，一边利用课余时间，在各种手机体验店里做兼职，和顾客交流各种手机操作经验。“目前的手机体验店大多是低端的，我有大学专业的优势，自己可以制作各类视频给顾客看，可以开一家高端手机体验店。”李铮发现了手机体验店的新商机。

　　2011年7月，和同学们一起进入大三实习期的李铮觉得时机成熟，便筹措了十余万元，在家乡厦门市海沧区开了一家30多平方米的“西豆数码”智能手机体验店。

　　在李铮的小店里，不断滚动播放着各类产品简介的视频。“一些是我网上找到的，一些是我自己制作的。”李铮说。

　　周到的服务和更多的顾客体验让李铮的小店生意火爆。2012年4月，李铮又开了第二家手机体验店，面积90多平方米。“第二家店目前也步入了正轨，我正考虑开第三家店。”李铮信心满满。

　　“在这么多大学生创业成功的例子中，我不是最优秀的，但是我也想告诉同学们，人生要有梦想，更要做一个实现梦想的践行者。”李铮说。

　　精益创业案例3：刘思源：90后“小鲜肉”掘金阿拉迪小切糕

　　一提到切糕，你会想到用核桃仁、葡萄干、芝麻、玉米饴等原料熬制而成的西域美食，但真正吃过的人并不多。90后襄阳小伙刘思源为了让美味平价的正宗西域小切糕成为大众小吃，奋斗了整整3年。

　　他和团队里同样年轻的90后小伙伴，凭借着自主研发的“阿拉迪小切糕”在2015年湖北农村青年电商创业大赛上脱颖而出，夺得了初创组冠军。

　　当“小鲜肉”爱上“小切糕”

　　春夏是休闲食品的旺季，刘思源和小伙伴们也格外忙碌。周末时，他带着几十盒“阿拉迪小切糕”在武商襄城购物广场的超市里试销。穿着萌哒哒真空“外套”的“阿拉迪小切糕”让人眼前一亮，顾客没见过，更没吃过，好奇地驻足观望。

　　此前在襄阳，市民们见到的都是商贩用推车沿街出售的大块切糕，有需要就切下一块论斤卖。可这是一款改良后的全新产品，刘思源和小伙伴们不知道市场如何，更不知道如何定价。因此，只要有顾客驻足试销台，他们就会马上推介：“这有一款正宗西域小切糕，您愿意购买尝一尝吗?”

　　顾客们肯定地回复后，让已为“阿拉迪小切糕”奋斗了整整3年的刘思源极为高兴。

　　试吃之后，许多顾客直接付钱买走切糕。“顾客给出的心理价位在30元至50元/盒，而我们预售价是39.8元一盒。”刘思源对市场的判断相当敏锐。

　　作为一枚“小鲜肉”，怎么会“爱”上女孩子喜欢的甜点切糕?

　　“切糕王子”新闻激发灵感

　　2012年，一则新闻吸引了正上大学的刘思源的眼球，“长沙理工大学的一名大学生勤工俭学，在互联网上卖切糕，生意非常红火，被网友称为‘切糕王子’，一下子成了‘明星’”。不过，刘思源的关注点是也能做成大生意的切糕。

　　事实上，刘思源并非突发奇想，他在大学里就是个“创业”达人，开了好几个小公司，头脑灵活，嗅觉敏锐。从“切糕王子”的创业故事中，他嗅到了商机，“我联系上了长沙‘切糕王子’，谈到我也想做切糕的想法。他建议我去西部走走，看看正宗的切糕”。

　　于是，2013年刘思源趁寒暑假去了西部大城市两趟，找到当地制作切糕的老艺人，走进家庭作坊看制作过程。此外，他也找到当地知名的切糕专卖店，现场观看制作工艺。

　　改良“西域美食”大赛夺冠

　　在考察市场的过程中，刘思源一直在思索：作为西域传统美食，切糕很受当地人欢迎，但为何没能进入更广阔的市场?

　　通过不断试吃和了解切糕制作工艺，他最终确定了“把切糕改小、切薄，做成小包装;提高果仁含量，降低糖分的比例”的改良思路。确定创业方向后，刘思源和4名与自己同龄的90后开始了追梦之旅，他们成立了湖北襄阳阿拉迪食品科技开发公司，五位合伙人之前都曾创办过公司，也都是资深“吃货”。

　　历经3年的研发，每块10克左右的真空小包装、干净卫生、更适合大众消费的“阿拉迪小切糕”在今年新鲜出炉。据悉，小切糕一“出生”，就吸引了40多位全国各地的微商代理加盟。“加上苏宁网店和淘宝网店，我们的重点销售渠道已经就位。”刘思源这样介绍。

　　不过，刘思源的“野心”很大，“未来，我希望切糕能像大白兔奶糖一样成为消费者的手边零食，让所有人尝到正宗的西域风味美食”。

　　事实上，“阿拉迪小切糕”正式面世前，就凭借着出色的创意和产品的口感获得评委的青睐，战胜了200多个对手，拿下了2015年湖北农村青年电商创业大赛初创组第一名。

 

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领导者成功案例

　　作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。以下是学习啦小编为大家整理的关于领导者成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　领导者成功案例1：

　　英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。

　　Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明朗化。

　　结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。

　　研究表明，高层团队的四种主要类型。

　　1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。

　　2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。

　　3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。

　　4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。

　　领导者成功案例2：

　　日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

　　企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

　　丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

　　丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

　　丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

　　方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。

　　丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

　　在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

　　“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

　　通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

　　领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。

　　当代领导者的成功三大因素

　　问题1：你认为你的人生和下一套运行的商业模式，会在什么时候有转变?

　　没有人能够预测这样的转变何时发生，但是否有机会转变则有迹可循。你可以从你近期的代办事项、平常相处的朋友、和他人谈论的话题、正在读的书或是去旅行的国家里找到蛛丝马迹，这些看似毫无关联的事情，会形成一种影响，让你做出一个为了迎向未来而下的决定。当代领导者会对身处的环境维持高敏感度，他们不单只是对未来做出反应，还能够自己塑造自己的未来。

　　问题2：你的人际网络是否具有多元性?

　　我们通常只和与自己类似的人相处，而成功领导者的关键就在于──你是否能和与你完全不同的人相处融洽?这可能是生理、心理、政治、文化或经济上的差异，若你能够拥抱这些差异，让他们愿意和你保持联系、拓展交友圈，将能提高解决问题的层次、拥有更广泛的资源，并综观每件事的各个面向。

　　问题3：你是否够勇敢，可以抛弃过去让你成功的习惯?

　　“随遇而安，逆来顺受”确实能让你拥有一个安稳的人生，但成功的领导者不会纸上谈兵，而会实际去闯一闯。当你有足够的情绪智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的时候，就会出现一群你意想不到的人，他们不属于你原本的圈子，但因为彼此存在许多不同想法，双方都会更愿意去尝试那些被认定“愚蠢”的新灵感。

 

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经典成功销售案例分析

　　销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。以下是学习啦小编为大家整理的关于经典成功销售案例分析，欢迎阅读!

　　经典成功销售案例分析1:

　　2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?

　　现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

　　那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

　　我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。

　　在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

　　我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

　　2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。

　　我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。

　　2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。

　　2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

　　这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

　　这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。

　　一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

　　开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

　　2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

　　当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。

　　过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。

　　这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

　　大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

　　这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。

　　曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。

　　2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

　　团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

　　日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。

　　这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。

　　我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。

　　要么继续跑下去，要么人生完蛋

　　做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。

　　而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。

　　雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗?凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。

　　凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。

　　我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。

　　经典成功销售案例分析2:

　　二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。面对这样一个几乎绝对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷烟厂研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的关键。当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，在激烈的竞争中突围需要的是善于借力借势，当时，蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、红塔山第二，中华第三。随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一，红塔山第二。并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想，创造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以“天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。

　　综观黄山烟的成功，关键在于比附定位，巧借品牌名烟，将其捆绑在一起，然后迅速传播，奠定了市场基础。首先，黄山烟将自己与主流的高端品牌放在一起让消费者与专家去品吸，本身就意味着其产品定位是面向高端市场的竞争性产品，即使是产品品吸本身已经使得黄山拥有了足够的本钱;其次，在品吸结束的第一时间，将品吸结果的省会城市合肥快速传播。香烟品吸，黄山第一，红塔山第二的广告铺天盖地，实现了信息第一到达，吸引了省内媒体的高度关注;第三，很显然，黄山烟战略企图不仅仅是省内市场，他要将产品与品牌蛋糕做大。所以，黄山在全国性媒体上很巧妙传播了这样一个主题，主题内容已经从品吸走向了更加广阔的视野：中国烟草：黄山第一，红塔山第二，这时候，黄山品牌战略企图基本上被发挥到极致。

　　经典成功销售案例分析3:

　　1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国营销传播史上，堪称奇迹，这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。

　　一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”(USP)。感冒药市场同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于作出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来居上，关键在于其崭新的产品概念。

　　“白加黑”是个了不起的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做;实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。

　　在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。”产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。

成功企业案例分析_知名企业成功案例

　　中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功企业案例分析，欢迎阅读!

　　成功企业案例分析篇1

　　日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

　　当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

　　细微之处见管理

　　中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

　　在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。

　　仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

　　成功企业案例分析篇2

　　联想在坚守，很坚强;联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心联想的人都知道，这三年联想的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。显然，这不是人们期望中中国IT业领头羊的状态。没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想!本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放低心态，坦然面对这些批评。有则改之，无则加勉。本文选择作者《商业领袖底蕴》一书。本文文笔尖锐，充满忧患。不管观点正确与否，作者写得非常认真，很多观点给人启发，推荐大家都看看。 ——博客中国

　　中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察

　　当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。

　　——题记

　　美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。

　　联想VS索尼：一样的创业元老

　　深秋初冬的联想热流

　　1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡!”

　　次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

　　倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。

　　倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。

　　倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。

　　日本战后废墟上的家国梦想

　　历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。

　　盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。

　　井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。

　　这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

　　索尼VS联想：创业元老不一样的境遇

　　索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。

　　盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒.唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。

　　井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。

　　1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田!盛田!坚持住!”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!”

　　联想裂变：机会主义取得了完胜

　　索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。

　　柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明：“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况都是你错。”柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东西。倪光南

　　平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。

　　起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。

　　此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。

　　倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：

　　联想董事会:

　　我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。

　　我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1 989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。

　　倪光南

　　倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在1996年的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌!

　　1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在1998年，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。

　　这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。

　　一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。

　　“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”(刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》2000年第二期)。

　　这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：

　　“中国改革开放20年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志?”(载《中国企业家》2000年第二期)。

　　我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白头偕老创造出伟大的公司;

　　而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。

　　经典曲目动人心弦而又光照入微，贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。

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成功的投资案例

　　解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的投资案例，欢迎阅读!

　　成功的投资案例1：大雪——低成本战略所向披靡

　　2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

　　抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

　　14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

　　“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感;但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

　　首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

　　大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

　　大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

　　大雪集团对生产费用的控制也到了苛刻的程度，制定了严格的考核标准和奖惩办法，大雪员工的工资结构中节约奖为主要部分，这些措施使节能降耗取得了明显的成果。多年来，大雪在粮耗、能耗、水耗、酒损等指标上位居全省最低。

　　大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

　　总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

　　以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

　　连续多年纯利润达数千万元、吨酒利润一直名列全省前茅的大雪集团早已完成了资本的原始积累，96年后实现了跳跃式发展。他们不断更新设备，采用先进技术，实现产品升级，其竞争战略又与时俱进，赋予了新的内涵。

　　成功的投资案例2：雪津——高端战略傲视同侪

　　雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。

　　凤凰涅槃的雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受;他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。

　　企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。

　　2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。

　　雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。

　　为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。

　　能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。

　　成功的投资案例3：珠啤——多维战略浴火重生

　　珠啤集团的前身是1985年建成的国内第一家全面引进国外技术和设备的珠江啤酒厂。2003年实际产量已达88万吨，实现利润总额2.6亿元，位列国内第四。

　　在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头“三甲”，虽然拥有先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于管理水平落后，企业利润严重滑坡。珠啤从年利润一个亿滑到了三千万元，经济效益被逐出国内十强。

　　1998年，新一届领导班子率领珠啤人打响了“突围”战役。他们认识到“珠啤”能否实现管理变革是能否“突围”的关键。由此他们苦练内功，加强管理，创新了“三比”采购制度、设备管理制度、“二元”成本目标管理制度。此后，每年采购成本降低一亿元左右，全员劳动生产率提高100%，酒损从10%的全国同行落后水平下降到4.05%的国际先进水平。

　　通过管理创新实现的“节流”改变了企业面貌，但面对整个行业严峻的竞争态势，珠啤的领导人并未止步，他们意识到“开源”才能使企业实现发展。因此他们适时提出了“多围开发，核心突破”的战略方针。事实证明，正是这一以产品为核心的竞争战略，使珠啤这一折翅的凤凰浴火重生。

　　所谓“多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择;“核心突破”就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。

　　新模式的运作流程包括五个步骤：第一，潜在需求分析，需求分析以当代需求的多样化、个性化和快速多变为基础，以更深层次的市场潜在需求为起点;第二，多维自主开发;第三，市场行销试验，新产品的小批量投放市场，检验接受程度;第四，核心突破，引导消费，创造需求，选定新产品后，有意识的引导消费模式的变革，使之形成一种消费时尚;第五，全面市场推广，以期扩大市场份额，使利润最大化。

　　正是在这个基础上，珠啤开发并向市场投放了各种浓度系列啤酒、金小麦啤酒、全麦啤酒等。“核心突破”的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给珠啤带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的“纯生革命”，使珠啤再度名声鹊起。

　　随着模仿者的跟进，珠啤人意识到停留在纯生啤酒的位置，难以长久保持竞争优势，于是在方贵权总经理的领导下，珠啤集团又相继开发了上面发酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，专攻高端市场，再次领导潮流。

　　为长久保持“多维开发，核心突破”的战略执行能力，珠啤投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息管理ERP系统的基础上，又建立了企业绩效管理系统——BPM。这套系统一举解决了“信息孤岛”问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升珠啤的高级财务监测和全面绩效管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。

　　成功的投资案例4：银麦——迂回战略游刃有余

　　如果说上述哈啤、雪津、珠啤诸品牌，本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势，决策者只不过顺势而上，并技高一筹而取得领先地位的话，那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了。

　　银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，经过15年的单打独斗，发展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢?

　　对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方”。面对目前啤酒市场的竞争态势，有着强烈忧患意识的任总说：“我们现在正处在浪尖上，虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡，但我们有我们的优势和特色，我们不会与他们一起厮杀，我们的策略就是：避开锋芒，发展自己!”

　　一语道破天机，任总在这里用“策略”一词所表述的，实际上就是银麦的迂回战略。

　　“道可道，非常道”，银麦的迂回战略在营销模式上体现最为典型，从品牌传播方式，到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。

　　首先它回避广告宣传。他们认为银麦的主要市场不在大中城市，影视媒体广告费用支出巨大，却不能使市场销量同步提升，白白浪费投资。多年来，他们依靠人员推广进行的品牌传播，取得很好的效果。

　　见缝插针式的网络渠道使银麦市场竞争游刃有余。山东是中国啤酒产量最大的省份，也是中国啤酒行业最敏感的地区，全省10万吨以上的产量啤酒企业有十几家，在15万平方公里的区域内到处都是区域强势品牌。他们各霸一方，又彼此争夺，今天袭扰人家后院，明天又被端了老窝。唯独银麦静观其变，当主要参与竞争者两败俱伤之时，恰恰是银麦杀入之机，同行感觉银麦就象当年进行游击战术的八路：到处都是银麦，到处又都看不到银麦。其实银麦产品不仅覆盖山东各地，而且还重点分布全国多个省市，并有一定数量出口。

　　银麦的促销方式也机动灵活，其200多名销售人员分布全国各地，他们一反大厂家统一的促销方式，一切都随市场而定，就连促销品的制作，商标的确定也是客户决定占主导，制麦的营销人员一切都围绕经销商转。因为每一个市场的情况，经销商最了解，因此他们共同制定的促销办法一定是最适宜的。除通过批发商打通销售渠道外，银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店，直接掌控终端。

　　成功的营销依赖蕴含优良品质的对路产品，银麦的产品创新也别具一格。其火锅啤酒的开发就值得称道，它首创了以饮食方式命名的啤酒品牌，其独特的配方赋予的温润口感适宜冬季饮用，有效地弥补了淡季的销量。而早在2001年开发的“梦地纯生”啤酒在当地的高端市场占有绝对优势。

　　银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略，根据产品的内涵及商标包装进行品种区分，以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等，以产品商标、包装区分的品种就更多，同一瓶形同一酒体在同一市场根据不同的经销商采用不同颜色的商标进行包装，同时价格一样，促销政策等一样。这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。

　　连续六年银麦的产量、利润水平稳居山东第二，仅次于老大青啤。被浅薄之人讥笑的“土包子”战术所以取得丰硕成果，处处闪烁着战略的光辉。

　　成功的投资案例5：天湖——聚焦战略高筑铁壁

　　抚顺天湖啤酒有限公司，坐落于辽宁中部城市群，距华润的大本营沈阳仅60公里，四周分布着沈阳华润、鞍山华润、本溪龙山泉和四平金士百等国内及地方强势企业。天湖啤酒多年来在啤酒大鳄的眼皮底下能够顽强生存并相安无事本身就是一个奇迹。

　　竞争对手都领教过啤酒界资本大佬的凌厉攻势，那种以雄厚资本作动力的促销飓风一旦刮起来，真就是摧枯拉朽难以抵卸。处在漩涡中心的天湖啤酒不但没有遭受灭顶之灾，而且实现了稳步发展，产量达到8万吨，每年都有几百万元的利润。天湖的秘密武器说起来简单，那就是天湖鲜啤。

　　天湖啤酒毗邻风景优美的萨尔浒，享有得天独厚的资源，其地下水源天然硬度4.5德国度,最适于啤酒酿造。天湖人在经营实践中发现，鲜啤酒由于没有经过高温杀菌，保持了啤酒原始的新鲜口味，还由于含有活性酵母细胞，更富有营养价值，因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。鲜啤酒还由于简化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了产品与市场的结合点，全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”，将鲜啤做得精益求精。辛勤的耕耘终于收获丰厚的回报：天湖啤酒在抚顺市场占有率达90%以上，其中80%属天湖鲜啤。

　　天湖啤酒这一聚焦战略定向培育了消费者的口味习惯，构成了坚实的市场进入壁垒。就像沿海人拒绝不新鲜的海货一样，抚顺人已难以接受普通熟啤酒的口味。

　　看似简单的天湖啤酒的聚焦战略，实施起来却困难重重。行家都清楚，用普通技术手段做出来的鲜啤，一般保质期仅在一周之内，它是难以适应市场的周转期的，经营风险极大，因此鲜啤尽管物美价廉却鲜有人尝试。但天湖人硬是把鲜啤的保质期做到了20天以上，加上顺畅的物流通道和严格的市场监管，天湖啤酒确保了质量的稳定性和饮用的安全性，突破了难以逾越的技术瓶颈，这不能不叹服天湖人在微生物管理及营销管理上的看家本领有过人之处。

　　天湖人对聚焦战略的执行还落实在密不透风的市场网络的建设上。天湖啤酒依据自身在竞争中的位置，没有漫天撒网，而是专注于本地市场的建设。他们严格挑选经销商，合理布局，与经销商以资金为纽带，建立起共存共荣的紧密型合作关系，把由口味习惯构成的进入壁垒进一步筑造成铜墙铁壁。

　　在坚守聚焦战略的同时，天湖人还开阔思路，适时根据高端市场的变化开发了天湖干啤和天湖绿啤，给抚顺人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，这两款啤酒无论是外观还是口味都秉承了鲜啤的淡爽路线，在继承的基础上有所创新，因而易被养成口味偏好的消费者所接受，具有极强的竞争力。这可看作是天湖人在准确把握消费者心理的基础上，将聚焦战略成功拓展的尝试。

　　成功的投资案例6：哈啤——品牌战略卓尔不群

　　哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。从1994年的8万吨经过不到10年发展成了百万吨级规模。经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功套现而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。

　　多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。

　　哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至1900年俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。

　　为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。

　　哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。

　　“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态•清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。

　　2004年6月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%;实现利润2.04亿元，同比增长21%;哈啤销售利润率居北方大集团之首。

　　企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱。为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。

　　2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。

　　哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。

　　其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢?